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管理是一门丰富的学问，更是一种艰辛的实践。作为校长要领导、管理好一所学校，就要在学校管理实践中不断锤炼自己，在“实践—认识—实践”的螺旋上升中不断提高自己的领导力。

(资料图片仅供参考)

虽然我算不上优秀校长，但我个人的体会是，在学校管理实践中，要成为一名优秀的校长要实现四大蜕变：学会科学放手，直面艰难困苦，提升格局站位，迭代实践认知。

1

学会科学放手

校长为什么要“放手”？

从管理学上说，管理是通过别人完成任务，这是“管理自己”与“管理他人”根本的区别。有些老师自己本职工作做得很好，但却做不了领导，原因就在于他们只能“管理自己”，但不能很好地“管理他人”。

我们常见一些校长，特别是新任校长，对自己过去做过的领域，如教学管理、学生管理、运营管理很熟悉，因此看不上下属工作，不自觉地自己干；对不熟悉的领域，又不放心下属干，事事都自己带头往前冲，事必躬亲。

这样做，不能完全说不好，但也不能说好，因为没有发挥出下属、团队的力量。在学校规模比较小的时候，校长带头冲一冲，任务很快就解决了，就像带领一个班的队伍打仗一样，自己端起枪往前一冲，可能一个小关卡很快就拿下了，效率很高。

但当学校规模增大了，这种做法的弊端就很明显了。就会发现自己再怎么冲也完成不了任务，反而什么事都卡在了自己这儿。就好比你不再是带一个班打仗，而是带领一个师的部队打仗了，这时你要完成的任务就不是去抢一个小关卡了，而是要拿下一个几十公里纵深的阵地。这么大的阵地，你再端个枪自己带头往前去冲，就算敌人都“放水”不开枪打你，你单单端个枪走一圈下来都要好几天，这个仗还怎么打？

校长为什么会不放手？原因大致有几下几个：对自己做过的工作太熟，对下属工作看不上、不放心；对自己不熟悉的工作不了解、没信心；对学校运营体制和机制不熟悉等。表面上是对下属不放心，本质上是对自己没信心。

校长要牢记，事必躬亲，某种意义上就是不会管理。科学放手是校长的一次蜕变。

校长怎样做到科学放手？

首先，要明白校长的工作职责，搞清楚校长该做什么事。

校长的工作不外乎以下几种：从性质上看，分为战略、组织、制度和日常运营管理；从内容上，分为运营管理和教育管理；实际管理中又可分为轻、重、缓、急，重要、次重要等。通过分类把要做的工作理一理，胸有全局，搞清楚要放手哪些工作，自己要亲自做好哪些工作，这是放手的第一步。

其次，要在熟悉各方面工作的基础上“搭架子”，完善学校管理的体制机制，这是“放手”的体制保障。

要放手就要建立起学校管理架构，形成学校自己的日常运行机制。这样才能事事有人做，人人有事做，放而不乱。

再次，要搭班子，带队伍，知人善用。柳传志曾说过，管理就是搭班子、定战略、带队伍。管理最终落在“人”上，要选好人、用好人、教好人、留住人。

树立正确的“政绩观”，对下属真正心存感恩，真心对下属好，不要在某些具体工作、业绩上与老师“抢功”，更不要隐匿老师的功劳。

知人善用、任人唯贤，将合适的人放在合适的位置上。在工作中关注下属的性格特点，让适合的人做适合的事，提高团队整体的工作效率。

坚持用业绩作为评价、用人的标准。在工作中要坚持用做成事的人，不用只说好话的人，做成事的人才是真正为校长好，是校长的“福星”，只说好话的人，往往是灾难。

培养骨干。在一个队伍中，要抓住前20%的群体，他们是队伍的骨干、关键少数，他们的水平决定了团队的水平。

校长还要明白，放手不是甩手，也不是放弃责任。

一所学校常规的、程序性的工作大约可以占到工作量的70%左右，这些可以通过完善管理体制，放手让下属去做。这样，校长就可以有更多的时间、精力投入在必须自己做的事情上，避免自己成为团队瓶颈。

身为一所学校的领头人，校长不仅要对学校的办学质量、业绩指标负责，也需要对下属的利益和诉求负责，这样才会有人才愿意追随你。

及时支持下属。在日常管理中，对下属自己知道怎么做的工作，督促检查他们完成；对下属不清楚怎么做的工作，要指导、教会他们怎么做。当团队成员都无法解决问题时，你要能站出来，第一时间激励下属，带领团队一起研究、探讨办法，走出困境。

不能让骨干寒心。分配利益时，要优先分给那些对团队贡献最多的核心骨干。对贡献大小的人区别对待，是对团队的正向激励，而且激励得越及时，效果越明显。

制定绩效考核制度。校长不能怕得罪人，不得罪“后进”就是得罪“先进”。后进是一定要“得罪”的，先进是“得罪”不起的。任何绩效考核都不可能是完美的，要在做的过程中不断完善。

2

直面艰难困苦

走上管理岗后，校长可能会发现，资源短缺、艰难困苦是一个组织的常态。

在所有问题中，最困难的是人手、人才的短缺。学校不断发展，团队的目标和任务永远没有上限，但学校招人总是有一定的滞后性。一个学校，特别是快速发展的学校，不可能在各种条件都具备的条件下再去拓展，这样不知道要错过多少机遇，只能是在发展中不断配置资源。

而且随着管理层级越高，校长工作的偶然性就越大、困难就越大。学校在发展过程中总会碰到各种意外的情况或面临环境的突变，因此会产生各种偶发、临时的工作。这些工作不仅没有规划，甚至时间还很紧迫，这势必会造成工作量在短时间内增加。

这种时候，校长要做的，就是不抱怨、不偷懒、想清楚、拼命干。

要有正确的、积极的心理预期。不能期待资源完全到位、条件完全成熟后再做事情，而是要做好资源永远会短缺、条件永远不可能完全具备的心理预期，“戴着镣铐跳舞”。

要让打胜仗成为一种信仰。稻盛和夫说过，成就事业的关键，比才能更为重要的是热情、激情和执着。如果拥有了强烈的热情和激情，那么不管是睡着和醒着，从早到晚，整天都会冥思苦想。这样一来，就会不知不觉中朝着实现愿望的方向前进，进而走向成功。可以说，管理者有了事业的激情就成功了一半，每位校长都应是一个“自燃”的人。

不能抱怨不停、争论不休。一个集体最大危险不是慢，而是乱。前进道路不可能一帆风顺，有困难是必然的，在遇到困难和矛盾的时候，要讨论，但不能抱怨，也不能争论不休，有些事情来回争论甚至抱怨，到头来一事无成，把时间、机会也丢了。因此，一旦看准了、定下来了，就坚决干，等干出成效来，认识也就统一了。

但不抱怨，不是遇事不商量、不讨论、不研究。相反，要通过民主讨论，汲取更多人的实践经验和聪明才智，实现科学决策。

有人说领导和管理说到底就是懂人性、识人性的，而只有在特别困难条件下，人性才能尽显，只有这个时候才能理解“人”，才能更深刻地理解领导与管理。

资源短缺、艰难困苦是对校长领导力的极端锻炼。只有经历了众多偶发事件、千难万险，“在打仗中学习打仗”，校长的领导力、领导艺术才能得到升华。

3

提升格局站位

什么是格局？有个生动有趣的回答：“有多大的锅，烙多大的饼，这个‘锅’就是格局。”

格局是一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局。大格局就是要有大视角，站得高一点、看得远一点、想得深一点。正所谓，不谋全局者，不足以谋一域，不谋万世者，不足以谋一时。大格局决定着事情发展的方向，掌控了大格局，也就掌控了局势。

校长思考问题的高度、格局和站位决定了校长的管理层次。想当好一名优秀的管理者，校长一定要学会站在更高的视角审视事情。

比如：在集团化办学的条件下，思考问题往往不能仅仅从自己一所学校出发思考问题，而要从集团整体看问题，整体优化资源配置和品牌建设，只有这样才能解决集团化办学“集而不团，大而不强”的问题。

校长要把80%的精力投入到20%的核心工作中。20%的核心工作，往往决定了校长的业绩指标是否达成，以及能不能被认可。例如：在一所学校里，安全、招生、队伍建设、教学质量、家校沟通这些都是学校大事、核心工作，校长要集中精力亲自抓、抓出成绩。

校长还要向优秀的人学习。学习是一件光荣的事。校长要放下自己一点自尊，虚心一点，多像身边各种人学习。毕竟，格局变大，姿态放低，力量才会向你汇聚。

《中庸》中说：地低成海，人低成王。意思是说，地势低的地方才能成就汪洋大海，人的姿态低了才能成就一番事业。格局大也是一个终生做人的问题。

低调处世，并不是委屈求全，而是通过不惹麻烦的方式积蓄力量，把精力花在正确的地方，寻找机会，蓄力待发。在我们想方设法地为自己贴标签将自己拔高，生怕别人不认识我们的时候，真正厉害的人却在努力撕掉自己的标签，放低自己，一心寻求自身的突破。低调做人，不是自卑，也不是怯懦，它可以让身处高处的你时刻保持清醒。这既是是处世良方，亦是守胜秘诀。

大格局的大“锅”里盛的是修养，是学识，是谈吐；小格局的小“锅”里盛的是自负，是不满，是急躁。

境界高的人，高处立，低处行，能以出世的豁达之心做入世的寻常之事。当一个人拥有足够大的格局，对世界、对人生自会生出更多敬畏和谦卑之心，姿态也必然越放越低。

常言道：人生难逃低屋檐，能屈能伸最坦然。放低姿态做人，才能看到自身局限性，以更大的心胸接纳世事，默默耕耘，养得根深，生命自能枝繁叶茂。

有放低自己的勇气，也有无畏向前的底气，方为大境界。

4

迭代实践认知

人的认识是在“实践—认识—实践”的螺旋上升中提高升华的，校长的领导力、管理认知和技能的迭代也是如此。

人都有长处，都有短处，无论谁做了校长，都得“补课”。

补短，最重要的是通过读书、思考、总结，把自己熟悉的、有经验的加以概括、提升，掌握一般的规律，这样才能站得高，领导好全局。不读书，实践再多，悟性再好，也掌握不了领导与管理的精髓，无法成为优秀的校长。

不学习理论，不思考研究，长期下去就可能变成一个忙忙碌碌的事务主义者。

首先，校长要学点管理学理论。很多校长是管理专家。

我的自学体会是：

先读一本《管理学基础》（有许多大学教材可选），了解管理基本原理、基本职能；

再读陈春花教授的《我读管理学经典》，了解一些经典管理学著作的内容、意义；

结合自己的实践重点读基本管理学经典，学懂几个几个基本观点和基本管理工具。

总之，要养成一个翻书本的习惯，形成一个好思考问题的方法。

其次，校长要围绕核心素养，学习理论、总结经验、研究工作，迭代实践认知。

2013年，教育部出台《义务教育学校校长专业标准》，2017年出台了《义务教育学校管理标准》，2017年，中组部、教育部下发了《中小学校领导人员管理暂行办法》。这几个纲领性的文件，对学校管理以及校长综合素质提出了明确要求，一名优秀的校长，就应当对照标准，不断加强自我修养，努力提高自身的综合素质、领导力和管理水平。

当下读书最大的障碍是工作忙、没时间，信息多、知识碎片。我们应当十分珍惜时间，有效地利用时间。不要忽视零碎的时间，理发、洗澡、散步、坐车等头脑空闲的时候，都可以用于思索。要把零碎的事情捆起来办，切忌东一榔头、西一棒子地肢解时间，要想方法挤留出大块、整块的时间，使自己静下来、读点书，系统地想点问题。

人们常说，一位好校长就是一所好学校，校长对于一所学校的发展至关重要。一位好校长需要在管理实践中，在“实践—认识—实践”螺旋上升的过程中熔炼淬火，实现蜕变。